全先訪問から重点先深耕へ
～営業モデルと人財育成の再設計
◇前回のポイント
収益多角化の本質は、新商品を増やすことではなく、地域企業への支援を取引や収益に結びつけることです。
成功事例に共通するのは、融資の前段階から関与し、本部と営業店が連携し、支援を単発で終わらせない姿勢でした。
◇重点先深耕型への見直し
「すべての取引先を、均等に回る」。
かつては有効だったこのスタイルが、今は限界を迎えつつあります。
人員も時間も限られるなか、「面」で守るのではなく、「深さ」で勝つ発想への転換が必要です。
見直しの切り口は、たとえば次のようなものです。
○重点業種を設定する
○事業承継のニーズを早期に把握する
○本業支援のテーマ別に担当を配置する
あわせて、「本部と営業店の役割分担」や「伴走支援先の選別」も欠かせません。
すべてを同じ濃さで支援することはできないからです。
◇本部と営業店の連携が支援力を生む
金融庁の事例集では、本部の専担部署の職員が営業店と一緒に企業訪問し、業種別の支援ノウハウを蓄積して現場へ展開している信用金庫の取組が紹介されています。
単発の融資営業ではなく、支援力そのものを競争力に変えるモデルといえます。
◇人財こそが営業モデルの土台
営業モデルを変えるには、人財の育成と配置の見直しが欠かせません。
金融庁も、経営改革の文脈で人的基盤の構築を論点に挙げています。
担当者が変わるたびに支援の質が落ちるようでは、深耕とはいえません。
支援ノウハウを組織に残す仕組みと、それを担う人財への投資が問われます。
ここで一つ、現場への問いを投げかけたいと思います。
「自金庫・自組合の営業現場で、やめる業務と強める業務は何か」。
この問いへの答えが、再設計の出発点になります。
次回は、収益を広げるときに欠かせない視点、コンプライアンスを取り上げます。
営業モデルの再設計や、支援を担う人財の育成に関する研修のご相談は、弊社までお問い合わせください。【お問い合わせページへのリンク】
営業モデルの再設計や、支援を担う人財の育成に関する研修のご相談は、弊社までお問い合わせください。
【お問い合わせページへのリンク】
第4回
全先訪問から重点先深耕へ
～営業モデルと人財育成の再設計
◇前回のポイント
収益多角化の本質は、新商品を増やすことではなく、地域企業への支援を取引や収益に結びつけることです。
成功事例に共通するのは、融資の前段階から関与し、本部と営業店が連携し、支援を単発で終わらせない姿勢でした。
◇重点先深耕型への見直し
「すべての取引先を、均等に回る」。
かつては有効だったこのスタイルが、今は限界を迎えつつあります。
人員も時間も限られるなか、「面」で守るのではなく、「深さ」で勝つ発想への転換が必要です。
見直しの切り口は、たとえば次のようなものです。
○重点業種を設定する
○事業承継のニーズを早期に把握する
○本業支援のテーマ別に担当を配置する
あわせて、「本部と営業店の役割分担」や「伴走支援先の選別」も欠かせません。
すべてを同じ濃さで支援することはできないからです。
◇本部と営業店の連携が支援力を生む
金融庁の事例集では、本部の専担部署の職員が営業店と一緒に企業訪問し、業種別の支援ノウハウを蓄積して現場へ展開している信用金庫の取組が紹介されています。
単発の融資営業ではなく、支援力そのものを競争力に変えるモデルといえます。
◇人財こそが営業モデルの土台
営業モデルを変えるには、人財の育成と配置の見直しが欠かせません。
金融庁も、経営改革の文脈で人的基盤の構築を論点に挙げています。
担当者が変わるたびに支援の質が落ちるようでは、深耕とはいえません。
支援ノウハウを組織に残す仕組みと、それを担う人財への投資が問われます。
ここで一つ、現場への問いを投げかけたいと思います。
「自金庫・自組合の営業現場で、やめる業務と強める業務は何か」。
この問いへの答えが、再設計の出発点になります。
次回は、収益を広げるときに欠かせない視点、コンプライアンスを取り上げます。