人事評価における最大の課題の一つが「中心化傾向」です。
つまり、ほとんどの評価が「標準（3評価）」に集中し、上位評価（4・5）も下位評価（2・1）もほとんど付かないという現象です。
なぜこれが問題なのか。
評価が一律であれば、努力して成果を出した人も、最低限のことしかしていない人も、同じ扱いになります。
頑張った人のモチベーションは下がり、改善が必要な人には改善のきっかけが与えられません。
結果として、組織全体のレベルアップが止まってしまうのです。
評価が真ん中に偏る原因は明確です。
多くの場合、評価者が「事実に基づいた評価」をできていないのです。
日常の中で部下の仕事ぶりを具体的に記録していなければ、期末になって思い出せるのは印象的な出来事だけ。
大半の項目は「まあ普通だったかな」となり、3に丸をつける。
これが中心化のメカニズムです。
この状況を変えるために有効なのが「事実の頻度管理」という手法です。
部下の仕事ぶりについて、特筆すべき事実を日常的に記録し、評価項目ごとに整理する。
期末にはその記録を見ながら、事実に基づいて「恒常的にどのレベルで能力を発揮していたか」を判断します。
評価に自信が持てないから真ん中にする。
この悪循環を断ち切るのは、日々の記録の積み重ねです。
地道ですが、これ以外に近道はありません。
【第5回】なぜ評価は「真ん中」に偏るのか ― あいまい評価の正体
人事評価における最大の課題の一つが「中心化傾向」です。
つまり、ほとんどの評価が「標準（3評価）」に集中し、上位評価（4・5）も下位評価（2・1）もほとんど付かないという現象です。
なぜこれが問題なのか。
評価が一律であれば、努力して成果を出した人も、最低限のことしかしていない人も、同じ扱いになります。
頑張った人のモチベーションは下がり、改善が必要な人には改善のきっかけが与えられません。
結果として、組織全体のレベルアップが止まってしまうのです。
評価が真ん中に偏る原因は明確です。
多くの場合、評価者が「事実に基づいた評価」をできていないのです。
日常の中で部下の仕事ぶりを具体的に記録していなければ、期末になって思い出せるのは印象的な出来事だけ。
大半の項目は「まあ普通だったかな」となり、3に丸をつける。
これが中心化のメカニズムです。
この状況を変えるために有効なのが「事実の頻度管理」という手法です。
部下の仕事ぶりについて、特筆すべき事実を日常的に記録し、評価項目ごとに整理する。
期末にはその記録を見ながら、事実に基づいて「恒常的にどのレベルで能力を発揮していたか」を判断します。
評価に自信が持てないから真ん中にする。
この悪循環を断ち切るのは、日々の記録の積み重ねです。
地道ですが、これ以外に近道はありません。