人材育成の中心は研修ではなく、日々の仕事の中にあります。
いわゆるOJT（On the Job Training）、つまり上司が部下に仕事を通じて教えることです。
教育ニーズの大半は、このOJTと自己啓発によって満たされると言われています。
ところが、「うちはOJTでやっています」と言いながら、実態としてOJTが機能していない組織は少なくありません。
その最大の原因が、「多忙サイクル」と呼ばれる悪循環です。
忙しい → 教える余裕がない → 部下が育たない → 任せられない → 結局自分でやる → さらに忙しくなる。
このサイクルにはまると、上司の負担は増え続け、部下はいつまでも成長できません。
組織として人材育成を語りながら、現場では真逆のことが起きているわけです。
しかし、OJTは特別な時間を設けなくても実践できます。
指示を出すとき、報告を受けるとき、一緒に会議に出たとき、計画を立てるとき、出張に同行するとき。
日常のあらゆる場面がOJTの機会です。
大切なのは、上司が「この瞬間も育成の場だ」という意識を持って日々の業務に臨むことなのです。
令和のOJTで特に意識したいのは、「対話」の質です。
一方的に答えを教えるのではなく、「この件、どう思う？」「なぜそう判断した？」と問いかける。
その一言が、部下の「考える力」を育てます。
忙しさを理由に教育を後回しにすることは、未来の忙しさを自ら生み出しているのと同じです。
多忙サイクルを断ち切る第一歩は、上司自身が「育てることは自分の仕事だ」と腹をくくることにあります。
【第4回】OJTが機能しない本当の理由 ― "多忙サイクル"を断ち切る
人材育成の中心は研修ではなく、日々の仕事の中にあります。
いわゆるOJT（On the Job Training）、つまり上司が部下に仕事を通じて教えることです。
教育ニーズの大半は、このOJTと自己啓発によって満たされると言われています。
ところが、「うちはOJTでやっています」と言いながら、実態としてOJTが機能していない組織は少なくありません。
その最大の原因が、「多忙サイクル」と呼ばれる悪循環です。
忙しい → 教える余裕がない → 部下が育たない → 任せられない → 結局自分でやる → さらに忙しくなる。
このサイクルにはまると、上司の負担は増え続け、部下はいつまでも成長できません。
組織として人材育成を語りながら、現場では真逆のことが起きているわけです。
しかし、OJTは特別な時間を設けなくても実践できます。
指示を出すとき、報告を受けるとき、一緒に会議に出たとき、計画を立てるとき、出張に同行するとき。
日常のあらゆる場面がOJTの機会です。
大切なのは、上司が「この瞬間も育成の場だ」という意識を持って日々の業務に臨むことなのです。
令和のOJTで特に意識したいのは、「対話」の質です。
一方的に答えを教えるのではなく、「この件、どう思う？」「なぜそう判断した？」と問いかける。
その一言が、部下の「考える力」を育てます。
忙しさを理由に教育を後回しにすることは、未来の忙しさを自ら生み出しているのと同じです。
多忙サイクルを断ち切る第一歩は、上司自身が「育てることは自分の仕事だ」と腹をくくることにあります。