多くの組織が目標管理制度（MBO）を導入しています。
しかし、「制度としてはあるが、実質的に機能していない」という声も少なくありません。
目標管理が形骸化するパターンには、3つの共通点があります。
第一に、「ブレークダウンの不在」です。
目標管理の核心は、組織全体の目標が各部門・各個人へと連鎖していくことにあります。
上位目標を受けて、「誰が」「何を」「どこまで」担うかを明確に分担する。
この連鎖がなければ、個人の目標は組織目標と無関係な「自分の仕事リスト」になってしまいます。
第二に、「達成基準のあいまいさ」です。
「○○に取り組む」「○○の推進」といった目標では、達成したかどうかを誰も判断できません。
「いつまでに」「どの程度まで」を具体的に設定することが不可欠です。
数値で示せるものは数値化し、数値化が難しいものは「完了した状態」を言葉で定義しておく。
この一手間が、期末の評価を大きく変えます。
第三に、「期初に立てて期末に振り返るだけ」のパターンです。
目標管理の本来の姿は、目標達成のプロセスにおいて、創意工夫や改善、新たなトライアルを通じて業務レベルを向上させることです。
期中の進行管理と上司からのフォローがなければ、目標管理は「年2回の書類仕事」に成り下がります。
目標管理は「管理のための管理」ではなく、「業務と人材の成長を促すエンジン」です。
形骸化を防ぐ鍵は、日常の中に目標管理を埋め込むことにあります。
【第4回】目標管理（MBO）が形骸化する3つのパターン
多くの組織が目標管理制度（MBO）を導入しています。
しかし、「制度としてはあるが、実質的に機能していない」という声も少なくありません。
目標管理が形骸化するパターンには、3つの共通点があります。
第一に、「ブレークダウンの不在」です。
目標管理の核心は、組織全体の目標が各部門・各個人へと連鎖していくことにあります。
上位目標を受けて、「誰が」「何を」「どこまで」担うかを明確に分担する。
この連鎖がなければ、個人の目標は組織目標と無関係な「自分の仕事リスト」になってしまいます。
第二に、「達成基準のあいまいさ」です。
「○○に取り組む」「○○の推進」といった目標では、達成したかどうかを誰も判断できません。
「いつまでに」「どの程度まで」を具体的に設定することが不可欠です。
数値で示せるものは数値化し、数値化が難しいものは「完了した状態」を言葉で定義しておく。
この一手間が、期末の評価を大きく変えます。
第三に、「期初に立てて期末に振り返るだけ」のパターンです。
目標管理の本来の姿は、目標達成のプロセスにおいて、創意工夫や改善、新たなトライアルを通じて業務レベルを向上させることです。
期中の進行管理と上司からのフォローがなければ、目標管理は「年2回の書類仕事」に成り下がります。
目標管理は「管理のための管理」ではなく、「業務と人材の成長を促すエンジン」です。
形骸化を防ぐ鍵は、日常の中に目標管理を埋め込むことにあります。