「教育が大事だ」という総論には誰も反対しません。
しかし、「では具体的に、誰に、何を教えるのか」が曖昧なまま研修を実施しても、効果は限定的です。
「なんとなく良さそうな研修を全員に受けさせる」では、時間もコストも無駄になりかねません。
教育ニーズとは、「求められる能力」と「現在の能力」のギャップのことです。
このギャップを明確にすることが、すべての出発点になります。
教育ニーズは「誰に」と「何を」の2軸で整理します。
対象はどの階層の誰なのか。
その人にはどんな能力がどの程度必要なのか。
この掛け合わせで、初めて「本当に必要な教育」が具体的に見えてきます。
ここで見落としがちなのが「本人から見たニーズ」です。
組織が「この人にはこの能力が必要だ」と考えることと、本人が「自分はこの力を伸ばしたい」と思っていることは、必ずしも一致しません。
定期的な1on1や自己申告の仕組みを通じて、本人の意向やキャリアの希望も把握することが大切です。
組織のニーズと本人のニーズをすり合わせることで、納得感と主体性のある育成計画が生まれます。
もう一つ重要なのが「時間軸」の視点です。
今すぐ必要な能力、2～3年後に必要になる能力、さらにその先を見据えた能力。
この3つの中で最も注力すべきは「近い将来に必要な能力」です。
これは組織の中期事業計画と密接にリンクします。
つまり、人材育成の担当者は、組織全体の方向性を深く理解していなければなりません。
経営戦略と育成戦略は切り離せないものです。
「3年後、私たちの組織にはどんな人材が必要だろうか？」
この問いに具体的に答えられるかどうかが、教育の質を決定づけます。
【第8回】教育ニーズの見つけ方 ― 「誰に」「何を」を設計する
「教育が大事だ」という総論には誰も反対しません。
しかし、「では具体的に、誰に、何を教えるのか」が曖昧なまま研修を実施しても、効果は限定的です。
「なんとなく良さそうな研修を全員に受けさせる」では、時間もコストも無駄になりかねません。
教育ニーズとは、「求められる能力」と「現在の能力」のギャップのことです。
このギャップを明確にすることが、すべての出発点になります。
教育ニーズは「誰に」と「何を」の2軸で整理します。
対象はどの階層の誰なのか。
その人にはどんな能力がどの程度必要なのか。
この掛け合わせで、初めて「本当に必要な教育」が具体的に見えてきます。
ここで見落としがちなのが「本人から見たニーズ」です。
組織が「この人にはこの能力が必要だ」と考えることと、本人が「自分はこの力を伸ばしたい」と思っていることは、必ずしも一致しません。
定期的な1on1や自己申告の仕組みを通じて、本人の意向やキャリアの希望も把握することが大切です。
組織のニーズと本人のニーズをすり合わせることで、納得感と主体性のある育成計画が生まれます。
もう一つ重要なのが「時間軸」の視点です。
今すぐ必要な能力、2～3年後に必要になる能力、さらにその先を見据えた能力。
この3つの中で最も注力すべきは「近い将来に必要な能力」です。
これは組織の中期事業計画と密接にリンクします。
つまり、人材育成の担当者は、組織全体の方向性を深く理解していなければなりません。
経営戦略と育成戦略は切り離せないものです。
「3年後、私たちの組織にはどんな人材が必要だろうか？」
この問いに具体的に答えられるかどうかが、教育の質を決定づけます。